Wat moet je met de rechtmatigheidsverantwoording?

Er is de laatste jaren al heel veel op gemeentes afgekomen, zoals de overgang van het sociale domein, met helaas de ontbrekende financiële middelen. En de verwachting is dat door Corona de financiële positie verder zal verslechteren, door verminderde inkomsten en een toenemend beroep op de bijstand.

Kortom de druk op gemeenten vermindert niet, terwijl de financiële armslag wel verder afneemt.

Om de druk op zowel de organisatie als de financiën te beperken, is het verder verbeteren van de organisatie van groot belang om:

  • Verantwoord met publieke middelen om te gaan.
  • De service aan inwoners en bedrijven binnen de gemeente naar tevredenheid uit te voeren en te kunnen continueren.

 

Wat kan de “rechtmatigheidsverantwoording” hierin beteken?

Vanaf 2021 moet het college van B&W zélf verantwoording afleggen over de naleving van de regels, die relevant zijn voor het financiële reilen en zeilen van de gemeente. Dus je moet aan de slag met het bepalen of:

  • De naleving van regelgeving in jouw processen is geborgd.
  • Audits zijn uitgevoerd gericht op de naleving van de regelgeving.

Echter, de uitkomsten zullen er niet toe leiden, dat jouw organisatie direct effectiever en efficiënter gaat werken.

En wat zal de informatiebehoefte zijn van de gemeenteraad vanuit de rol van toezichthouder?
De raad zal geen genoegen nemen met alleen maar financiële informatie, maar ook willen weten wat de:

  • Doelmatigheid is van de bestedingen.
  • Doeltreffendheid is van het gevoerde beleid.
  • Maatschappelijk toegevoegde waarde is van de verstrekte middelen.

Kortom: de rechtmatigheidsverantwoording zal een opstapje zijn om meer in control te komen.

 

De rechtmatigheidsverantwoording versus een In Control Statement (ICS)

De rechtmatigheidsverantwoording is niet hetzelfde als een In Control Statement (ICS).

Bij de rechtmatigheidsverantwoording staat centraal of er in overeenstemming is gehandeld met de relevante regelgeving en daarmee ook compliant was. De strekking van een rechtmatigheidsverantwoording is daarmee beperkter dan een ICS. Een ICS gaat verder en is een verklaring van het bestuur over de kwaliteit van de bedrijfsvoering, waarmee inzicht wordt verkregen in de mate waarin verschillende bedrijfsprocessen op orde zijn.

Daarmee levert een ICS antwoord op de vragen:

  • Werken we rechtmatig (= Doen we alles conform wet- en regelgeving)?
  • Doen we de dingen goed?
  • Doen we de goede dingen?

 

Om deze vragen te beantwoorden, zullen onderstaande antwoorden verstrekt moeten worden.

 

De te beantwoorden vragen De te verstrekken antwoorden
Werken we rechtmatig? ·        Is het normen- en toetsingskader helder?

·        Wordt naleving van regelgeving in de processen geborgd?

·        Zijn er audits uitgevoerd, gericht op de naleving van de regelgeving?

Doen we de dingen goed? ·        Zijn de processen beschreven?

·        Zijn de KPI’s en risico’s geïnventariseerd met de bijbehorende beheersmaatregelen?

·        Zijn de rollen en verantwoordelijkheden in deze processen beschreven en geborgd?

·        Zijn er audits uitgevoerd, gericht op de procesinrichting en procesbeheersing?

Doen we de goede dingen? ·        Zijn de strategie en de doelen duidelijk en concreet gemaakt?

·        Zijn er beleidsevaluaties en rekenkamer-onderzoeken uitgevoerd?

Maar hoe realiseer je een vermindering van de druk op jouw organisatie en de financiële middelen?

Zoals gesteld is de rechtmatigheidsverantwoording een opstapje om in control te komen met een ICS. Immers het ICS geeft antwoord op de vragen:

  • Doen we alles conform wet- en regelgeving?
  • Doen we de dingen goed?
  • Doen we de goede dingen?

Het ICS levert daarmee inzichten op voor het doorvoeren van verbeteringen in de bedrijfsvoering, (effectievere en efficiëntere processen) en daarmee tot een vermindering van zowel de druk op de organisatie als de financiële middelen.

 

Voor het bereiken van de gewenste situatie, hanteren we onderstaande aanpak. In geval van een rechtmatigheidsverantwoording zullen overigens niet alle stappen (of delen ervan) noodzakelijk zijn. Om de realisatie beheersbaar te houden en daarmee de druk op de organisatie niet onnodig te vergroten, zal een gefaseerde realisatie plaatsvinden. In overleg met de organisatie worden de processen geprioriteerd en bepaald welke als eerste worden opgepakt. Vervolgens worden per proces onderstaande stappen doorlopen om daarmee direct resultaat te kunnen bereiken.

 

 

Stap 1 Opstellen normenkader

  • Dit normenkader biedt houvast ter bepaling waar de processen aantoonbaar aan moeten voldoen. Denk hierbij aan wettelijke vereisten, beleid etc.
  • Dit kader vormt de input voor het onderdeel “processen”.

 

Resultaat van deze stap:

Dit normenkader is de basis om later de vraag te kunnen beantwoorden: Werken we rechtmatig? Dit normenkader is ook van belang voor de rechtmatigheidsverantwoording.

 

Stap 2 Beschrijven van processen

  • Samen met de organisatie de bedrijfsprocessen en -doelstellingen in kaart brengen.
  • Het identificeren van de Kritieke Proces Indicatoren (KPI’s) en Kritieke Risico Indicatoren (KRI’s), en de beheersmaatregelen om de risico’s te mitigeren.
  • Het koppelen van de normenkaders aan processen, KPI’s en KRI’s en beheersmaatregelen in een integraal framework, wat sturing mogelijk maakt.

 

Resultaat van deze stap:

  • De processen, rollen, KPI’s en KRI’s zijn gestructureerd vastgelegd.
  • Koppeling van het normenkader aan de processen is ook van belang voor de rechtmatigheidsverantwoording om aan te tonen dat de naleving van regelgeving in de processen is geborgd.

 

Stap 3 Inrichten processturing

  • Vaststellen wie de proceseigenaar is en andere betrokkenen. Van de proceseigenaar wordt verwacht dat deze sturing gaat geven aan de toegewezen processen.
  • Bepalen van de taken en bevoegdheden van de betrokkenen in de diverse processen.
  • Definiëren van taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot het periodiek toetsen van de mate van risicobeheersing. Onderdeel hiervan is het definiëren van de testplannen per proces ter bepaling van de werking van de risicobeheersing. Dit resulteert in een testkalender waarin opgeleide medewerkers (testers) periodiek een toetsing kunnen uitvoeren.

 

Resultaat van deze stap:

Duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.

 

Stap 4 Inrichten rapportages en dashboards

  • Om inzicht te krijgen of de processen voldoen aan het normenkader, KPI’s en KRI’s en bijsturing eventueel noodzakelijk is, zijn dashboards en rapportages van belang, waarmee ook het verbeterpotentieel zichtbaar wordt gemaakt.
  • Op basis van de vastgestelde testkalender worden de procesbeoordelingen uitgevoerd aan de hand van de testplannen. Het toetsingskader ligt vast in het testplan en resulteert in een conclusie over de (effectieve) werking van de beheersmaatregelen in het proces.
  • De uitkomsten van de procesbeoordelingen worden samengebracht in een dashboard; dit betreft niet alleen tekortkomingen, maar ook verbeterpotentieel.

Dit vormt de basis voor het afgeven van een ‘in control’ verklaring.

 

Resultaat van deze stap:

  • De processen voldoen aantoonbaar aan de gestelde verplichtingen.
  • Verkregen inzicht om te monitoren, sturen en te verbeteren.

Met deze rapportages kan het ICS worden opgesteld en ontstaat er inzicht om verbeteringen in de bedrijfsvoering door te voeren in stap 5.

 

Stap 5 Continu verbeteren en procesbeheer

  • Identificeren verbeterpotentieel.

Aan de hand van de resultaten uit de rapportages en de toetsing van de risicobeheersing wordt het verbeterpotentieel onderkend en vastgelegd

  • Vervolgens definiëren van de verbeteracties, waarbij gekeken wordt naar de urgentie, de impact en kosten. Op basis van criteria worden de noodzakelijke acties bepaald om de verbetering te realiseren, een eigenaar aan de actie toegekend en een einddatum afgesproken.
  • Uitvoeren van verbeteracties.

De vastgestelde acties worden gerealiseerd en geïmplementeerd in de organisatie. Voortgang wordt bewaakt in de reguliere operatie. Ook worden afspraken gemaakt om deze procesverbeteringen te verwerken zoals beschreven onder “processen”. Binnen de organisatie moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het doorvoeren van deze aanpassingen.

Resultaat van deze stap:

  • De procesbeschrijvingen blijven continu actueel.
  • Er is een gestructureerde aanpak op het realiseren van verbeteringen tot stand gekomen.

 

Verandermanagement wel vereist, het is een fundamenteel andere manier van werken

Bovenstaande aanpak is in onze ogen een fundamenteel andere manier van (samen)werken en denken en draagt zodoende bij aan een versterking vanuit continu verbeteren, het nemen van verantwoordelijkheid voor het managen van risico’s en interne beheersing en uiteindelijk aan het verder optimaliseren van jouw organisatie.

Uit onze praktijk merken we dat het formuleren van deze veranderingen relatief eenvoudig is. Echter, het implementeren, borgen en volhouden kunnen een uitdaging vormen. Dit traject vraagt om een lange adem en commitment van bestuur/topmanagement.

Het is van belang om te bepalen of dat voor jouw organisatie ook aan de orde is. Immers, sommige organisaties zijn er meer aan gewend om met veranderingen om te gaan dan andere. Daarin zit het verschil. Het is in ieder geval van belang dat je je hiervan bewust bent.

 

Voor een interessant artikel over het implementeren van performance management;  zie dit blog.

Wil je verder praten over dit onderwerp? Neem gerust, vrijblijvend contact met ons op.

  • Neem contact op

  • Alex van Elst
  • Senior Consultant
  • Contact

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet weergegeven op de website. Verplichte velden zijn gemarkeerd met een *