Implementatie van Performance Management krijgt onvoldoende aandacht

Bij het invoeren van Performance Management gaat de meeste tijd vaak zitten in het nadenken over welke KPI’s belangrijk zijn. De volgende stap is Performance Management in een breder kader te gaan zien. Organisaties dienen Performance Management meer te gaan zien als een continue cyclus. Te vaak leggen organisaties de nadruk op controleren, in plaats van continue verbetering van prestaties. Om deze continue verbetering te bereiken is aandacht voor drie, met elkaar verbonden, kerngebieden van belang.

Sturing langs processen

Processturing middels het bedrijfsprocesmodel vormt de kapstok, expliciet gekoppeld aan de strategie. Met relevante prestatie-indicatoren die zijn afgeleid van de strategisch doelstellingen. Deze worden uiteindelijk doorvertaald naar concrete doelstellingen en operationele prestatie-indicatoren voor de verschillende niveaus.

 

Structuur

Voor toepassen van Performance Management moeten aanvullend ook allerlei randvoorwaardelijke zaken worden ingevuld. Zoals bijvoorbeeld:

• Beleggen van verantwoordelijkheden
• Inrichten overlegstructuren en verbeterteams
• Beloningssysteem
• Inrichten en beheren van tooling

 

Gedrag

Sturen op processen is anders dan sturen op “nu moet je dit doen en op deze manier”. Het betekent dat je in de besturing je vooral richt op de prestatie-indicatoren en juist de afwijkingen ten opzichte van de norm en de oorzaken van dergelijke afwijkingen.

Kortom de grootste verandering zit bij de (midden)manager. Aspecten als actief leidinggeven en omgaan met weerstand bij de invoering van Performance Management zijn van grote invloed op het succes.

 

Onvoldoende aandacht voor de implementatie

 Maar hoe nu te implementeren krijgt naar mijn mening onvoldoende aandacht. Wil men de implementatie succesvol laten verlopen, moet men onderscheid maken in drie manieren van benadering: top down, middle out en bottum up implementatie.

De genoemde benaderingen zijn afhankelijk van gevoel voor urgentie voor Performance Management. Waar binnen de organisatie is er een burning platform en voelt men de druk om met Performance Management aan de slag te gaan?

 

Top Down implementatie

Bij een top down implementatie is de leidende kracht van de implementatie het hoger management. Dat voert de eerste sessie (validatie sessie) uit waarbij de strategie wordt gevalideerd, de strategische doelstellingen en het bedrijfsprocesmodel worden opgesteld. De volgende stap is het herhalen van deze stappen op een lager managementniveau. Doel hiervan is het doorvertalen van de doelstellingen richting de werkvloer en het verkrijgen van de benodigde betrokkenheid. Het hoger management zal c.q. de proceseigenaren zullen hierbij als linking pin fungeren. Belangrijk is dat er een duidelijke en juiste koppeling komt tussen de strategiekaart en het bedrijfsprocesmodel.

Belangrijkste kenmerken:

• Starten bij het hoger management en vervolgens naar lagere hiërarchische niveaus
• Snel kunnen werken
• Legitimiteit voor aanpak geborgd
• Het gehele traject is vooraf uitgelegd en is ondersteund vanaf het topmanagement
• Over het algemeen een zwaar en omvangrijk traject, lastig om snelheid te bewaren

 

Middle out

In dit geval is het middenmanagement overtuigd dat de kwaliteit van de sturing kan worden verbeterd. Startpunt is voor hen het afdelingsplan en de taakstelling van het topmanagement. De producten en diensten van de afdeling zijn het uitgangspunt voor het bepalen van de bedrijfsprocessen en het proceseigenaarschap wordt verdeeld over het afdelingsmanagement. Het brengen van de juiste focus in de processturing is lastig wanneer men Performance Management niet implementeert vanuit de top.

Belangrijkste kenmerken:

• Dichter bij de operatie, meer draagvlak
• Echt verbetering realiseren…alleen voor afdeling
• Risico op suboptimalisatie doordat de “kapstok” ontbreekt
• Moeilijk niveaus gelijk te houden er is geen paraplu van uit topmanagement

 

Bottum up

Een derde aanpak is de bottum up benadering. Hierbij wordt vanaf de werkvloer het initiatief opgepakt om te gaan sturen op de processen en het implementeren van Performance Management. Medewerkers en teamleiders lopen met vragen als: waarop zit de klant te wachten, wanneer doe je het goed in de ogen van de klant, welke stappen zijn kritisch voor de klant, welke indicatoren zijn belangrijk om te kunnen sturen?

Belangrijkste kenmerken:

• Groot draagvlak bij de werkvloer
• Lastig te koppelen aan de overal doelstellingen
• Risico van teveel benoemde indicatoren om op te willen sturen
• Dicht bij de praktijk

 

Performance Management is dus meer dan het opstellen van een paar KPI’s. Willen organisaties daadwerkelijk Performance Management invoeren en sturing op performance laten plaatsvinden, dan dienen organisaties dus voldoende rekening te houden met het sponsorship voor implementatie. Weet wie de pijn voelt en je kunt gericht aan de slag met een van de 3 benaderingen zodat de implementatie aansluit bij dat deel van de organisatie waar ook draagvlak is om met Performance Management aan de slag te gaan. Vanuit dat draagvlak kun je zorgen voor een olievlekwerking en de rest van de organisatie mee nemen

Bij onvoldoende focus op wie voelt de pijn in de organisatie zal de implementatie nooit succesvol zijn.

Verder praten?

Neem dan vrijblijvend contact op met Freek Hermkens via de button hiernaast.