Continuous Agile Improvement

Binnen organisaties zien we een tendens dat men van grote “lean” programma’s gaat naar grote agile transities. Vaak zoekt men dan vooral de verschillen. In welk opzicht is dit (agile) nu weer anders… misschien zelfs beter dan wat we hadden en hoe we het eerst deden ( lean ). Dit roept bij mij de vraag op: “Waarom doen we dat?” Wellicht als gevolg van het feit dat het implementeren van de verbeterprogramma’s niet altijd een succes is gebleken en dat we denken nu de nieuwe heilige graal hebben gevonden.

Zelf zoek ik liever de combinatie en de overeenkomsten. Hoe kunnen we doorbouwen en verder gaan op de ingeslagen weg. Dus niet Lean vs Agile maar Lean én Agile!!

 Hierbij zie ik de volgende overeenkomsten:

  • Centraal stellen van de eindklant en leveren wat de klant wil (agile en lean)
  • Snel en op tijd kunnen leveren (agile en lean)
  • Het belang van empowerment en verantwoordelijkheden leggen op de werkvloer (agile en lean)
  • Menselijke interactie (agile) en respect for people (lean)
  • Werken in korte sprints (agile) en kort cyclisch sturen (lean)
  • MVP als uitgangspunt (agile) en leveren van kwaliteit (lean)
  • Geen onnodige taken, meeting en documentatie (agile) en elimineren van verspilling (lean)

Agile moet niet betekenen: ”waar lean faalde gaat het nu wel lukken”. Reeds eerder schreef ik de column: Implementeer de filosofie van continu verbeteren en niet de tools, en dat geldt ook hier.

Agile betreft een filosofie/ een manier van werken en de organisatie moet erin geloven om op een dergelijke manier te gaan werken. Zie het vooral niet als iets totaal nieuws waarmee alle problemen als sneeuw voor de zon gaan verdwijnen.

Juist het omarmen van continu verbeteren en constant leren zorgt ervoor dat agile teams beter gaan functioneren en de velocity omhoog gaat. Hierbij kan de Toyota KATA methodiek van grote hulp zijn.

De verbeter-KATA is een systematische en wetenschappelijke manier om gezamenlijk succesvol te navigeren op een onbekend terrein. Met de verbeter-KATA werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg. Daarnaast geeft de coaching- KATA managers een manier om invulling te geven aan “de lerende organisatie” en “dienend leiderschap”.

Beide zaken zijn van groot belang voor het empoweren van teams en het kunnen oplossen van de impediments (verwijderen/ verminderen obstakels). De KATA-methodiek zorgt voor een goede praktische invulling van agile werken.

Belangrijke aandachtspunten:

Wat we meer moeten ondersteunen binnen organisaties is de durf om te experimenteren en te falen en daarvan te leren. In veel organisaties blijkt eerder het volgende: je mag falen, als we er als organisatie maar geen last van hebben. Juist het vertrouwen hebben in multidisciplinaire agile teams, het open staan voor verschillende perspectieven is van groot belang voor het laten slagen.

Hierin heeft de agile middenmanager een grote rol. Hij moet zorgen dat een team over de juiste kwaliteiten beschikt en in balans is. Daarnaast moet de middenmanager de “Command and control” manier van managen loslaten en meer coachend en faciliterend zijn zodat het team snel en zelfstandig aan de slag kan. Juist de middenmanager kan zorgen voor het overzicht in de dynamische en snel veranderende omgeving waarin organisaties acteren en hij kan de agile teams faciliteren. De rol van midden management blijft maar we moeten deze op een andere manier gaan invullen.

Daarnaast is het jezelf verwonderen en gebruik maken van de KAIZEN en ‘5 keer waarom’ methodiek tijdens de retrospective noodzakelijk. Het willen leren en structureel verbeteren zijn randvoorwaarden die moeten worden ingevuld. Zorgen voor openheid en kennis willen delen dragen bij aan de cultuur van continu verbeteren met als gevolg dat je vanuit de verschillende team steeds sneller en beter kunt gaan leveren.

Ook hier weer zien we de verwevenheid van continu verbeteren en agile werken.

Tot slot

Ben jezelf ervan bewust dat organisaties waar agile als organisatieprincipe goed werkt, hiermee vaak reeds lange tijd bezig zijn en er veel tijd en energie in hebben gestoken. Deze organisaties hebben deze manier van werken omarmd als een filosofie die je moet inbedden in de organisatie.

Ik ziet de verwevenheid van continu verbeteren (Lean) en agile werken. Het is geen of/ of maar een en/en daarom spreek ik tegenwoordig ook liever van Continuous Agile Improvement.

 

Deze column is geschreven door Freek Hermkens – Continu verbetercoach MLC en Agile Coach Company – en is eerder verschenen op managementsite.nl